对竞争对手的几种分析方法

1. 对竞争对手的几种分析方法

一、竞争对手跟踪分析 主要内容 （1）如何辩识未来的竞争对手，知道他们从何而来 （2）如何构建竞争对手战略的分析框架 （3）如何认识竞争对手的优势和劣势 （4）如何了解竞争对手的目标 （5）如何预测竞争对手对企业行动的反应 竞争对手跟踪分析 分析竞争对手战略——价值链分析 二SWOT分析 基本概念 通过具体的情境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势因素（S—strengths）、劣势因素（W—weaknesses）和外部机会因素（O—opportunities）、威胁因素（T—threats），分别识别和评估出来，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的方法将各种主要因素相互匹配进行研究，最后提出相应的对策的方法。 三专利情报分析 专利情报分析的含义 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、个别的零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。 由于专利具有的创造性、新颖性和实用性特点，专利信息成为社会和企业科学研究成果和新产品开发的重要信来源。通过专利信息分析不仅可以了解企业的技术开发息水平和实力，而且可以用于竞争情报研究使专利信息转换为有价值的情报。 专利情报分析的意义 专利情报分析的方法和技术 四、合作竞争 合作竞争从单纯强调竞争的思维定势缺陷的反思中产生，认为，企业不仅需要与供应商、用户建立良好的合作关系，而且也可以与竞争对手进行有效的合作。 Brandenburger和Nalebuff认为，现代企业赢得竞争优势要取决于两种技巧： 其一，Cooperation：在开拓市场时合作； 其二，Competition：在瓜分市场时竞争。 也就是现在所说的“竟合”。 五、竞争对手分析的发展趋势 超级竞争——Hypercompetition 随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的国际化和顾客需求的多样化，持久的竞争优势已不存在，创新和创造未来成为战略制定研究的重点。在此背景下产生了超级竞争。 超级竞争的核心是：企业取得竞争优势的关键在于能否快速地从一种优势转到另一种优势，能否紧跟技术与经济的发展，向更高阶梯递进。 企业生态系统互动（BusinessEcosystemCoevolution）理论 提倡要将企业外部因素和内部资源与能力因素相结合来考虑企业的竞争战略。

2. 竞争对手分析的方法有哪些

一、总体思路
总结一句话就是：研究、模仿、超越。

我们研究竞争对手，并不是为了了解他最后得到的数据结果，最重要的是通过研究对手，你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作，才能取得不错的回报。

对手主要花精力在什么地方？怎么做的？取得什么样的成绩？我们该如何才能跟上对手的脚步，如何学习他的模式？乃至创新超越他。

二、清楚研究目的和对象
首先你需要对自己研究对手是为什么的理由要很清晰，是为了新产品上市营销？更新迭代？具体工作等等；另外必须清楚知道你要研究的对象是谁？

首先你要非常清楚你的研究目的是为什么。为了新产品上市营销？更新迭代？或者更具体的某项工作效率的提升方法？那么要从研究哪些对象入手？
全面的营销分析7工具 - MBA智库文档
1.环境分析：PEST、市场分割与集中；

2.竞争分析：守门人的五种力量分析、基准分析、竞争机会空间；

3.市场分析：消费者群体分割、市场分割；

4.消费者分析：消费者Pareto分析、消费者调查、消费者价值驱动因素、消费者的声音；

5.自我评估：产品生命周期分析、产品系列分析、产品系列分析；

6.战略位置：战略定位、增长/份额矩阵、市场分割增长、适合对吸引力模型、竞争定位矩阵；

7.市场战略发展：战略远景描述、市场利润率模型。
公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命、组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式
员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构
产品和服务构成，市场定位
主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）形象推广（投入，方式）
售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）
财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）
薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励
人员流动率
技术合作
核心优势（为保持核心优势而采取的政策）

3. 分析竞争对手的方法

用户分析不到位，洞悉用户的深度不够，即使后面的分析再到位，这个战略规划也是废纸一张，空洞无物，用户分析的基本功，需要不断在实践中强化。产品新人尤其要将用户意识深刻植入自己的思想和行动中，这样才会少走弯路。
  
  十步法的第二步是竞争对手分析，说到底其实就是“机会大不大”。比如现在手头上有一张完整的香喷喷的大饼，是只有你一个人还是有好几个竞争对手都流着口水“觊觎”着这块大饼？实力强弱决定了能够抢到的大饼份额的大小，怎么样能够在强敌如林的竞争环境中立于不败之地，这就是在第二步中要重点分析的内容 。
  
 竞争分析首要任务是确定谁是竞争对手，波特五力分析中提到的潜在进入者和替代品其实都是竞争对手，其中以替代品为主要竞争对手，潜在进入者为次要竞争对手，具体而言，就是产品定位是否一致或者存在交集，主要表现在目标用户群和解决的问题两个方面。
  
 综合目标用户群和解决的问题来说，主要竞争对手就是目标用户群和解决的问题都相同，或者目标用户相同，而解决的问题是其子集。
  
 在确定谁是竞争对手之后，接下来就是看从哪些维度进行分析。主要维度包括但不限于；竞争对手产品的功能都有哪些，哪些功能是大多数对手都有的，哪些功能是只有少数对手有的；竞争对手产品的内容都有哪些；竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手产品的商业模式分别是什么；
  
 竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手产品的商业模式分别是什么；用户体验及设计风格怎么样；竞争对手的产品运营推广策略及相关数据有哪些；
  
  在产品实践中，我们经常从纵向和横向两个大的角度进行竞争对手分析，横向分析是将一系列竞争对手从各个维度进行横向对手分析；纵向分析是将其中最主要的竞争对手从各个维度上进行纵向深度剖析 。
  
  优势-机会组合（增长型战略） ：立足于核心优势，借助外部机会，进攻型策略，跑马圈地卡位，持续扩大优势，拉开与竞争对手差距。
  
  弱点-机会组合（扭转型战略） 
  
  优势-威胁组合（多种经营战略） 
  
  弱点-威胁组合（防御型战略） 
  
  远离模糊的战略方向和产品定位 
  
 十步法的第三步是战略方向与产品定位，说到底其实就是“怎么抓住机会”要想抓住机会，需要做些什么，怎么做；
  
 [if !supportLists]1. [endif] SWOT分析 
  
 [if !supportLists]2. [endif] 价值链分析 
  
 [if !supportLists]3. [endif] 基本竞争战略分析 
  
 [if !supportLists]4. [endif] PEST分析 
  
  愿景和目标要接地气 
  
 十步法的第四步是确定愿景和目标，说到底其实就是确定了产品战略方向和产品定位后，就要确定要把这个社区产品做到什么程度、短期、中期、长期分别要达到什么样的目标，这就是在第四步中要重点阐述的内容。
  
 1.愿景
  
 产品的发展，前期靠愿景，中期靠团队，后期靠客户。愿景是由组织内部的成员制订的，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向，制订愿景需要回答以下三个问题：
  
  我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？ 
  
  2.定制目标SMART原则 
  
  目标的制定遵循SMART原则，SMART是由五个单词的第一个字母组成的，分别是明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based） 
  
  3.定制目标的方法 
  
 了解了SMART原则后，我们如何制定出比较合理的目标呢？也就是制定目标的方法主要有哪些？这里主要介绍两种方法。
  
 （1）差距分析法；（2）数据测算法；
  
  4.确定目标的层次 
  
 针对某一特定的目标，基本上可以分成三个层次：保底值、达标值和挑战值。也就是通常所说的最低指标、考核指标、最高指标。确定目标层次最大的目的是将完成目标的积极性最大限度地调动起来。
  
 总结：产品的愿景指的是未来要做成什么样的产品，一般比较宏伟、霸气。制定目标要遵循SMART原则。学会利用差距分析法、历史数据分析法、预测类数据挖掘模型、修正系数法和精益尝试法科学合理地制定目标，目标一般分为短期、中期和长期目标、具体目标一般分为保底值、达标值和挑战值三个层次，切忌拍脑门决策目标值。
  
  成功要素分析 
  
 十步法的第五步是关键成功要素分析，说到底其实就是要把一件事做成功，必须分清关键成功要素和主要妨碍要素分别是什么。这个关键成功要素和主要阻碍要素通过什么方法分析得出，这就是在第五步中要重点阐述的内容。
  
  1.关键成功要素和主要阻碍要素 （关键成功要素指的是达成目标的必要条件，是对企业或产品成功起关键作用的因素）。主要阻碍要素指的是达成目标的保障条件，具备了这些条件就能更好地完成任务和目标，比如木桶效应。
  
  2.关键成功要素分析法 
  
 关键成功要素分析法较多，比如说PEST分析、波特五力分析、基本竞争战略分析、发展驱动力结合矩阵分析法、倒推法和用户生命周期法等。
  
 （1）发展驱动力+矩阵分析法
  
 发展驱动力分析旨在分析出动力因素和助力因素。
  
 （2）倒推法
  
 倒推法也叫逆向推导法；例如从终点开始推导到启点。
  
 （3）用户生命周期法
  
 用户为什么来----用户从哪来----来了怎么上手-----怎么让用户“来电”----如何把用户留住----如何让用户消费---如何让用户沉迷---如何让用户推荐；
  
  下篇解读：实现目标需要谋略和智慧.....

4. 竞争对手分析的方法有哪些？

在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

5. 竞争对手分析方法的分析竞争对手

对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。

6. 竞争对手分析方法的竞争对手对竞争的反应

从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

7. 分析竞争对手的流程和方法

您好亲，很高兴为您服务，分析竞争对手的流程和方法，答，分析竞争对手的流程和方法有以下内容：分析竞争对手是指利用特定的分析方法和工具，对具有竞争关系的企业进行有目的的调查分析。竞争对手分析主要分为产品、品牌、市场、渠道、服务、运营、商业模式等多方面，分析竞争对手的步骤流程和方法：1.确定竞争对手定性分析和定量分析是竞争对手分析的两种主要方法，可以应用于竞争对手分析整个过程的各个环节，实际工作中可以单独使用，也可以结合使用。①定性法确定竞争对手定性法确定竞争对手适用于一些没有或不具备完整的数据的分析，主要依赖于参与人员经验、主观判断和分析能力，其结果受分析人员素质的限制。可以站在企业或用户的角度，来采用定性法确定竞争对手。②定量法确定竞争对手定量法确定竞争对手在掌握大量精确数据的基础上，运用专业分析工具对竞争对手展开对比分析，其结果相对客观准确。定量法确定竞争对手的流程和竞争对手优先级排序的准则，注意事项：a.最终确认的竞争对手最多不超过6个；b.确定竞争对手时要考虑那些综合实力强的，也不要忽略那些综合实力弱但某一方面有很强竞争力的；c.没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，竞争对手也会随着环境的变化而发生变化。2.规划分析内容注意事项：①在明确分析目的的前提下，规划分析内容；②建立清单或表格，有助于明确需要分析的内容，也可为之后的信息搜集做好准备；③在进行分析内容规划时，可参见竞争对手分析内容3.信息搜集4.信息加工信息加工的工作原则：①进行信息选择时关注可靠的信息源；②进行信息整理时对信息进行要点提炼；③进行信息存储时分类建档，建立目录索引。5.情报分析情报指的是经过传递、选择、处理，用于解决科研、生产中的具体问题的特定的信息。情报分析主要是将本企业与竞争对手在产品、品牌、市场、渠道、服务、运营、商业模式等多方面等作对比。6.撰写报告报告呈现的形式：①表格：适用于运用定性法进行分析得出的结论，结果集中于关键要素；②文本文件：适用于运用定量方法进行分析得出的结论，分析结果全面详实；③PPT：适用于运用定量方法进行分析得出的结论，可以是对文本文件的直观展现，也可以直接作为分析报告提交。【摘要】
分析竞争对手的流程和方法【提问】
您好亲，很高兴为您服务，分析竞争对手的流程和方法，答，分析竞争对手的流程和方法有以下内容：分析竞争对手是指利用特定的分析方法和工具，对具有竞争关系的企业进行有目的的调查分析。竞争对手分析主要分为产品、品牌、市场、渠道、服务、运营、商业模式等多方面，分析竞争对手的步骤流程和方法：1.确定竞争对手定性分析和定量分析是竞争对手分析的两种主要方法，可以应用于竞争对手分析整个过程的各个环节，实际工作中可以单独使用，也可以结合使用。①定性法确定竞争对手定性法确定竞争对手适用于一些没有或不具备完整的数据的分析，主要依赖于参与人员经验、主观判断和分析能力，其结果受分析人员素质的限制。可以站在企业或用户的角度，来采用定性法确定竞争对手。②定量法确定竞争对手定量法确定竞争对手在掌握大量精确数据的基础上，运用专业分析工具对竞争对手展开对比分析，其结果相对客观准确。定量法确定竞争对手的流程和竞争对手优先级排序的准则，注意事项：a.最终确认的竞争对手最多不超过6个；b.确定竞争对手时要考虑那些综合实力强的，也不要忽略那些综合实力弱但某一方面有很强竞争力的；c.没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，竞争对手也会随着环境的变化而发生变化。2.规划分析内容注意事项：①在明确分析目的的前提下，规划分析内容；②建立清单或表格，有助于明确需要分析的内容，也可为之后的信息搜集做好准备；③在进行分析内容规划时，可参见竞争对手分析内容3.信息搜集4.信息加工信息加工的工作原则：①进行信息选择时关注可靠的信息源；②进行信息整理时对信息进行要点提炼；③进行信息存储时分类建档，建立目录索引。5.情报分析情报指的是经过传递、选择、处理，用于解决科研、生产中的具体问题的特定的信息。情报分析主要是将本企业与竞争对手在产品、品牌、市场、渠道、服务、运营、商业模式等多方面等作对比。6.撰写报告报告呈现的形式：①表格：适用于运用定性法进行分析得出的结论，结果集中于关键要素；②文本文件：适用于运用定量方法进行分析得出的结论，分析结果全面详实；③PPT：适用于运用定量方法进行分析得出的结论，可以是对文本文件的直观展现，也可以直接作为分析报告提交。【回答】
扩展资料竞争对手分析是指利用特定的分析方法和工具，对具有竞争关系的企业进行有目的的调查分析，其目的在于根据竞争对手的动态，结合自身的资源和能力，从而有效制定企业自身的战略方向和竞争策略。及时调整，保持活力，知己知彼，百战不殆。【回答】

8. 竞争对手分析方法的分析竞争对手

在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。